STRATEGI OG HANDLINGSPLAN 2026 - 2028
Selskapets langsiktige mål kan du lese ved å trykke på linken under.
Selskapets hovedoppgave de neste årene
For å nå de langsiktige målene har vi definert følgende hovedoppgave for de neste 2–3 årene:
Bli lønnsomme og samtidig bygge en sterkere, skalerbar modell både innen økonomi og sirkulære tjenester.
Hovedutfordringen for å få til dette er å tjene penger på engasjementet som allerede finnes, og samtidig nå ut til flere som blir engasjerte og konverterer til betalende kunder – både gjennom dagens inntektsstrømmer og nye.
6 utfordringer for å løse hovedoppgaven
Selskapet har kommet langt på mange dimensjoner og har bygd opp en fantastisk fanskare og en veldig tydelig posisjon markedet. For å videreutvikle dette og er det er særlig seks utfordringer som må løses i tidsperioden. (ikke i prioritert rekkefølge):
1. «Lære oss å selge klær». Selskapet er svært gode på å selge idealisme og merkevare, men mindre gode på å være et tradisjonelt klesselskap. For å bli robuste, ha reell påvirkning og bygge videre på forretningsmodellen, må hovedgeskjeften gi lønnsomhet.
2. Produkt. Vi må ha attraktive produkter med høy kvalitet, tilgjengelig på lager. I dag er leveransesikkerhet og stabilitet på varelager varierende, og vareflyten preges av hyppige forsinkelser. Videre lever ikke alle plagg opp til kvalitetsstandardene våre, verken på passform eller varighet.
3. Markedsføringsstrategi. «Post Meta-annonser»: Vi må etablere en ny strategi for å nå ut til eksisterende og nye kunder effektivt.
4. Reparasjon, redesign og vedlikehold. Vi leverer i dag på et minimumsnivå på reparasjonstjenesten. Den er kronglete å drifte og ikke sømløs for kunden. Samtidig utnytter vi ikke potensialet i redesign, tilpasning og vedlikehold.
Dette bør bli en bærende tjeneste mot selskapets visjon – x-faktoren som skiller oss ut.
5. Sirkulære tjenester og inntekter. Utover reparasjon og redesign finnes et bredere potensial i sirkulære forretningsmodeller som kan gi nye (gjentakende) inntekter. Dette er foreløpig et utviklingsområde som må undersøkes nærmere.
6. Rigget for skalering. Selskapet er i dag ikke rigget for betydelig skalering. Vi må først komme i posisjon for de riktige løftene, og deretter ha ressursene og kapitalen til å gjennomføre dem.
PROSJEKTER
Prosjekter som kan igangsettes for å løse utfordringene over. Hvert prosjekt beskrives med Hva det er, Ressurser, Effekt og status/prioritet.
1. «LÆRE OSS Å SELGE KLÆR»
Mye av dette handler også om å få grunnmuren på plass – de grunnleggende tingene et klesselskap må ha på stell for å selge godt.
Gjennomføre markedsanalyse
● Fullført
Hva det er: Målet var å forstå hvorfor fansen vår ikke handler (eller ikke handler mer), for å vite hvor skoen trykker. Gjennomført som en innsiktsanalyse med dybdeintervjuer og spørreundersøkelse blant utvalgte målgrupper.
Synliggjøre livsstil og kvalitet
● Prioritert – ferdig i 2026
Hva det er: Vi er gode på å være et tydelig og annerledes aktivistbrand, men mangler en inspirerende og konsistent livsstil å kommunisere – primært gjennom bilder. I dag er uttrykket for fragmentert. Dette handler om å ta Play More ut i et univers folk vil være en del av. Vi mangler standarder for studiofoto: hva vi fotograferer, styling og modeller. Til sammen gir det ikke den attraktive, eksklusive følelsen som får folk til å ville kjøpe. De som er gode på å selge klær, vet at nettopp dette er avgjørende.
Angrepsmåte: Research på metode er gjort. Videre: (1) definere typiske situasjoner der plaggene brukes og lage egne scenarier å fotografere i, (2) bruke AI til å lage en Playbook som dokumenterer stil og tone, (3) finne en fotograf å samarbeide med på sikt som er med på å sette tone/stil, (4) ha med stylist e.l. på studioshoot som følger prinsippene vi har satt.
Ressurser: Liten investering, innleie for å sette tone/stil og et løft på eksisterende materiale, ca. 150K NOK. Internt: Jo og Kristoffer (noe Marita). Krever betydelig tid, men kan trolig gjennomføres i en komprimert periode.
Effekt: Stor effekt på opplevelsen av brand og produkter, og kan påvirke omsetningen direkte.
Redusere ukurant varelager
● Avventer
Hva det er: Varelageret på Ziplongs ¾ til herre (1300 stk.), Zipbra (3300 stk.) og t-skjorter i ull/silke til dame (4000 stk.) er svært høyt. Samlet utsalgspris ved fullpris er 5,6 MNOK, samlet kostpris 2,1 MNOK. Ved å selge ut disse produktene frigjør vi kapital til andre satsinger.
Ressurser: Liten investering. Bruke et par eksterne ressurser for å få en ny vinkling på hvordan dette kan selges, f.eks. gjennom tydelig segmentering. Ca. 25K for å utarbeide konsept + gjennomføring.
Effekt: Usikker effekt, men stort potensial. Det er gjort flere forsøk på markedsføring til massene tidligere uten særlig effekt – det må gjøres med en ny vinkling.
Pris- og sortimentsstrategi
● Pågår. Arbeid med sortimentsstrategi er igangsatt
Hva det er: Optimalisere pris- og produktmiks for lønnsomhet, merkevare og konkurranseevne.
Ressurser: Lav investering. Primært arbeidstid internt og eventuell sparring med eksterne.
Effekt: Uviss effekt, men det vil påvirke marginer direkte og etter alt å dømme også attraktiviteten til brandet.
2. PRODUKT
Ny stilling: teknisk produktutvikler med kvalitetsansvar
● Pågår. Stilling lyst ut, med mål om noen på plass senest 1. januar.
Hva det er: Dette er det viktigste enkelttiltaket vi kan gjøre for å heve kvaliteten på produktene våre betydelig, samtidig som det gir kapasitet til å utvikle nye produkter. Produktgruppa trenger flere hender: mer kapasitet gjør at vi kan komme i forkant av produktutviklingen, redusere forsinkelser, bruke mer tid på testing, oppfølging av produksjon og «nerding», og om ønskelig øke tempoet på lanseringer.
Ressurser: Stor investering. I 2026 ca. 320K NOK i ekstra lønnskostnad, fullt årsverk fra 2027 ca. 950K NOK.
Effekt: Høyere nivå på passform, funksjon og kvalitet på eksisterende og nye plagg, flere lanseringer og bedre totalopplevelse av brandet.
Utarbeide 3-årig produktplan
● Pågår
Hva det er: En gjennomarbeidet, helhetlig plan for produktlanseringer de kommende årene. Den skal sikre et helhetlig og attraktivt sortiment, og må ses i sammenheng med funn fra brandundersøkelsen. Viktig også i investordialog: at vi vet hvilke produkter vi trenger for et innbydende sortiment.
Ressurser: Ingen investering i kroner, men tidkrevende. Jorunn som gjennomførende ressurs.
Effekt: Gir tydelig retning for sortiment og lanseringer, og et solid grunnlag i dialog med investorer.
Ferdigstille og ta i bruk prosess for produktutvikling
● Pågår
Hva det er: Detaljert beskrivelse av alle steg et produkt skal gjennom fra idé til lansering. Skal sikre konsistent arbeidsmetodikk og øke forutsigbarheten for lansering. Arbeidet ble påbegynt for en tid tilbake, men er ikke fullført.
Ressurser: Ingen investering i kroner, men i tid. Eline utfører.
Effekt: Mer forutsigbar produktutvikling med færre forsinkelser og jevnere kvalitet.
Ferdigstille og ta i bruk prosess for testing
● Avventer ny ansatt
Hva det er: Detaljert beskrivelse av hvordan produkter skal testes før lansering – hva som testes, hvordan og av hvem. Skal sikre at passform, funksjon og holdbarhet er kvalitetssikret før et plagg settes i produksjon. Naturlig at den nye ansatte eier dette.
Ressurser: Ingen investering i kroner, men i tid.
Effekt: Forhindrer større produksjonsfeil som skader merkevaren.
Etablere ekspertgruppe
● Pågår
Hva det er: For å heve kvaliteten på produktene kan vi hente kompetanse utenfra, gjennom en ekspertgruppe eller spesifikk innleie.
Ressurser: Liten investering. Tid til å finne de riktige ressursene og etablere et samarbeid, samt betaling for bruk (sum ikke anslått – kan styres løpende).
Effekt: Samme type kvalitetsløft som stillingen over – bedre passform, funksjon og varighet – men mer fleksibelt og med lavere fast kostnad.
3. Markedsføring
Community marketing
● Pågår. Stilling lyst ut, med mål om noen på plass senest 1. januar.
Hva det er: Essensen er enkel: Folk stoler på folk – ikke på merkevarer. Community marketing handler om å bygge et fellesskap der folk snakker med hverandre om noe de genuint bryr seg om, og der merkevaren er en naturlig del av fellesskapet, ikke avsenderen av et budskap. I vanlig markedsføring snakker merkevaren til folk; i community marketing snakker folk med hverandre, og merkevaren gir dem noe å samles rundt. Det betyr at det beste innholdet og den beste overbevisningen ikke kommer fra merkevaren, men fra medlemmene – merkevaren legger bare til rette for det. For Northern Playground er dette spesielt relevant, fordi filosofien vår er noe folk faktisk vil snakke om. Standpunkter skaper fellesskap. De gangene vi har gjort tiltak rundt dette, har vi virkelig lykkes, men til nå har det vært sporadisk. Nå ønsker vi en egen person som kun jobber med dette. Satt på spissen: flytte hele budsjettet fra Meta (ca. 1,5 MNOK) til mennesker vi liker – både ansatte og ambassadører.
Ressurser: Stor investering. I 2026 ca. 320K NOK i ekstra lønnskostnad, fullt årsverk fra 2027 ca. 950K NOK. Det er mulig å dedikere alle annonsekroner til denne stillingen, slik at det reelt sett ikke blir en ekstra kostnad.
Effekt: Potensiell game changer hvis vi lykkes (omsetning).
Ny butikk
● Vurderes
Hva det er: Dagens butikk har god vekst og god lønnsomhet, og ytterligere en lokasjon vil øke tilgjengeligheten på produktene våre. Følgerne våre etterspør en butikk i en av de andre store byene i Norge, men en ny butikk i Oslo er trolig enklere å gjennomføre. Uansett bør planleggingen startes nå, siden dette tar tid å få på plass.
Ressurser: Stor investering – ansettelser, depositum og husleie, samt svært tidkrevende å finne lokaler og bygge opp. Anslått årlig kostnad rundt 2,5 MNOK, i tillegg opp mot 1 MNOK i depositum og 1 MNOK i oppussing.
Effekt: Potensielt svært stor oppside på omsetning og kjennskap. Dagens butikk står for ca. 45 % av omsetningen – 11 MNOK i 2025 med bunnlinje over 2 MNOK.
Markedsføringskanaler
● Vurderes
Hva det er: Hva gjør vi i tillegg til community marketing uten å betale Big Tech for synlighet? Podcast-annonser, avisannonser, reklame på trikken, influensere, geriljamarkedsføring osv.
Ressurser: Antagelig liten investering. Dette handler om å teste og så velge. Summene kan bli både store og små.
Effekt: Direkte effekt på kjennskap og omsetning, men uvisst hvor mye.
Salgskanaler, samarbeid og B2B
● Avventer
Hva det er: Vi er et D2C-selskap og skal ikke utfordre det, men det finnes andre kanaler enn klassisk wholesale. Den mest lavthengende er kanskje «merch» til gode selskaper, salg på hoteller o.l., eller synlighet via samarbeidspartnere (uten at de selger produktene våre). Et eksempel på et vellykket samarbeid er Morten Thorsby / We Play Green, der vi frontes av sterke ambassadører, når ut til nye kunder, og konseptet vårt kommer tydelig frem. Lignende samarbeid bør oppsøkes aktivt. Samarbeid kan ta mange former, og mulighetene er mange.
Ressurser: Liten investering i kroner, men ressurskrevende i form av menneskelig tid.
Effekt: Økt omsetning, men svært uvisst hvor mye.
4. Reparasjon, redesign og vedlikehold
Ansette en person ansvarlig for reparasjonstjenesten
● Fullført – Idunn startet 3. august og skal bruke deler av stillingen (20–40 %) på dette.
Hva det er: Reparasjonstjenesten har det siste halvannet året ikke hatt en ansvarlig person for drift og videreutvikling. Reparasjoner blir utført, men med mange kokker og tilhørende middelmådig oppfølging.
Forbedre dagens reparasjonstjeneste
● Pågår.
Hva det er: Forbedre operasjonell drift fra innmelding av reparasjon til gjennomføring og tilbakelevering av reparert plagg. Markedsføre muligheten for redesign og tilpasning, samt produsere innhold for reparasjon.
Ressurser: Liten investering i kroner, men tidkrevende for ansatt ressurs.
Effekt: Minimalt inntjeningspotensial på kort sikt. Legger grunnlag for større satsing.
5. Sirkulære tjenester og inntekter
Utover reparasjon og redesign finnes et bredere potensial i sirkulære forretningsmodeller som kan gi nye, gjentakende inntekter. Dette er foreløpig et utviklingsområde som må undersøkes nærmere før det kan konkretiseres.
Medlemskap
● Avventer. Det er gjennomført en intern workshop, men arbeidet er senere satt på vent.
Hva det er: Kan vi introdusere et medlemskap der man betaler en fast sum og får tilgang til for eksempel klespakker, gratis reparasjon, turer/events, støtte til saker, aksjer og produkter andre ikke får kjøpe? Hva medlemskapet skal inneholde, og hvilken målgruppe det skal treffe, må undersøkes nærmere.
Ressurser: Liten investering – primært tid.
Effekt: Potensielt stor på omsetning gjennom repeterende inntekt og mer på sirkulære inntekter, men uvisst om det blir populært.
Stort løft på reparasjon, redesign og vedlikehold
● Avventer
Hva det er: Ansette mer ressurser på søm, introdusere redesign og øke inntjeningen på sirkulære tjenester. Koble tjenesten sammen med kjøp gjennom teknologi. Utvikle en helt unik «tidsmaskin» som viser hva og hvordan et produkt kan repareres/redesignes fremover i tid, og synliggjøre dette langt mer i kommunikasjonen. Utvikle konseptet «produkter med fem liv» som virkelig viser at vi går løs på bruk-og-kast.
Ressurser: Mellomstor–stor investering, kan skaleres opp og ned. Som et minimum: tid og penger til et innsiktsprosjekt (kostnad ikke satt ennå). Mulig å søke midler og få ekstern bistand.
Effekt: Reparasjon og redesign blir en bærende grunnstein i forretningsmodellen som kundene snakker om. Bygger lojalitet og word of mouth, og kan bli den store differensiatoren sammen med aktivismen. Kortsiktig inntjening trolig minimal.
Utforske andre sirkulære inntjeningsmuligheter
● Avventer
Hva det er: Utforske andre sirkulære inntjeningsmuligheter (utover reparasjon, redesign og medlemskap) som kan styrke både omsetning og merkevare.
Ressurser: Liten investering i kroner, men tidkrevende.
Effekt: Ukjent effekt på omsetning, men vil gi en forsterket merkevare.
6. Rigget for skalering
Styret fremhever at vi må tørre å tenke stort – små, inkrementelle forbedringer er ikke nok til å nå målene våre. Vi må rigge oss for vekst. Og selv uten nødvendig kapital på plass kan vi ha godt dokumenterte planer klare til å presenteres for potensielle investorer.
Kapitalinnhenting
● Prioritert
Hva det er: Situasjonen er mye bedre nå, men på grunn av forhåndsbetaling til leverandører og etterslep på produksjon vil mye av kapitalen bli låst til vareinnkjøp. For å ta store løft på flere av prosjektene over, trengs det antagelig mer. Ytterligere kapital gir også rom for langsiktig tenkning. Det er stor usikkerhet i verden og markedet, som gjør oss sårbare.
Ressurser: Liten investering i kroner, men tidkrevende, særlig for selskapets ledelse.
Effekt: Gir et mer robust selskap for videre satsing.
Techrigg/nettbutikk
● Avventer
Hva det er: Nettbutikken er utdatert og sårbar. Samtidig bør vi få på plass nye funksjoner som «klikk og hent» og «min side», og gjeninnføre crowdfunding på produkter. Vi vurderer om dette kan gjøres stegvis.
Ressurser: Mellomstor investering. Engangsinvestering på ca. 500K NOK, og krever involvering av flere i teamet.
Effekt: Kan påvirke konverteringen noe, men erfaring tilsier minimal effekt. Må gjøres på et tidspunkt for at nettbutikken skal bestå.
Naturen i styret
● Fullført
Hva det er: Prosjektet skal ta selskapets formål inn i styrerommet, der de viktigste beslutningene tas. Mål om å ha det på plass til generalforsamlingen 2026. Gjennomføres i stor grad av eksterne, uten kostnader for selskapet.
Steward ownership
● Pågår
Hva det er: Rigge selskapet med en eierskapsmodell som ivaretar formålet, også ved utvidelse med flere datterselskaper e.l. Utvikles med ekstern bistand. Arbeidet er kommet et godt stykke på vei og kan raskt ferdigstilles dersom det blir aktuelt å gå i dialog med en større investor.
Merk:
Mye av det vi allerede gjør i dag skal videreutvikles selv om det ikke er blant prosjektene over.
